（点击右上角“+关注”【合易人力资源】头条号，有职场攻略、管理策略、干货、详解）

　　在赋能央国企三项制度改革，打造市场化“六能”机制（干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减）中；在赋能央国企“末等调整不胜任退出”改革中；在赋能山东国企“五控”（控机构、控岗位、控总量、控总额、控招录）改革中；……深刻感受到国企深化改革对“国企人”和“国企人力资源从业人员”提出了更高要求。这是一个从身份管理向岗位管理转变的系统工程。针对这一变革，需要从员工自我提升和人力资源管理机制创新两个维度共同发力，构建市场化的人才生态体系。

　　（1）构建岗位胜任力模型：建立通用能力+专业能力+创新力三维能力模型，例如某央企将数字化能力权重提升至30%，反映了在当前信息化、智能化趋势下，数字化技能对于企业和个人发展的重要性日益增加。这表明，为了保持竞争力，员工需要不断提升自己的数字化能力，而企业也应为此提供必要的培训和支持。

　　（2）实施T型人才培养计划：旨在通过纵向和横向两个维度的发展来增强员工的综合能力。纵向深化专业深度（鼓励员工在其专业领域内持续深耕，例如通过获取相关的注册证书、参加高级别的行业培训或研讨会等方式，不断提高自身的专业知识和技术水平。）；横向拓展跨界能力（支持员工跨领域学习和发展，比如结合工程与金融的知识和技能，形成复合型背景）。

　　（3）建立个人能力账户：量化记录培训学时、项目经验、资格证书等。在具体实践中，某省属国企试点了“学分银行”制度作为个人能力账户的一部分。这一制度将员工参与的各种培训活动、获得的专业认证以及积累的项目经验等转化为可量化的学分，便于统一管理和评估。通过这种方式，员工可以直观地看到自己在不同领域的发展进度，并根据自身职业规划选择适合的学习和发展路径。同时，企业也能够依据这些数据更科学地进行人才盘点、岗位匹配及后续培养计划的设计。

　　（1）管理序列：比如某国企设置7级晋升台阶，每级设置明确的业绩指标和领导力要求。

　　（2）专业序列：比如设置首席专家、资深工程师等职级，最高可享受副总待遇。

　　（3）项目制发展：建立内部揭榜挂帅机制。例如，某集团在2023年通过实施这一机制，成功地从众多竞标者中选出了23位90后项目经理。这些年轻的项目经理凭借自己的专业知识、创新思维以及对新挑战的热情，带领各自的团队完成了多个重要项目。

　　（1）建立内部模拟市场：实行部门间服务结算制，培养成本收益意识。比如，某公交集团建立了修理公司/车间与公交主营分公司之间的市场化结算制。

　　（2）参与行业对标：定期参加行业协会能力测评，某能源企业要求中层干部行业排名前40%。

　　（1）实施岗位价值评估：比如某国企集团每2年修订岗位说明书，建立红黄蓝三级预警机制。红色预警：表示该岗位的关键职能或所需技能在市场上存在严重的供需失衡，难以找到合适的替代者，可能对企业的运营造成重大影响。黄色预警：表明虽然目前没有立即的风险，但未来可能出现人才短缺的情况，需要提前规划人才培养或外部招聘策略。蓝色预警：用于提示该岗位的相关技能在市场上的供给充足，短期内不会出现人才短缺的问题，但仍需持续监控。

　　（3）建立岗位竞聘平台：所有空缺岗位内部公开竞聘，某央企2022年管理层内部流动率达38%，这意味着接近四成的管理职位由内部人员通过竞聘获得晋升或其他变动。

　　（1）搭建数字学习工厂：某国企整合行业慕课资源，建立5000+课时的知识图谱。

　　（2）实施721培养模式：70%在岗实践（轮岗/项目），20%导师辅导，10%课堂培训。

　　（2）搭建人才共享平台：某地国企与地方国资委共建国企人才池，实现跨企业流动。

　　（2）开展走出去计划：选派骨干到头部民企交流，某汽车集团与比亚迪建立人才互派机制。

　　（3）构建职业发展联盟：与猎头公司、招聘平台数据互通，实时推送适配岗位。

　　（3）搭建外部竞争力指数：整合行业薪酬、需求热度等数据，形成个人市场价值曲线。

　　未来趋势表明，国企人才管理将呈现四化特征：能力证券化（可量化评估）、流动市场化（跨体制流通）、发展生态化（平台+个人）、价值显性化（市场定价）。适应这种变革需要建立个人能力资本意识，将职业发展从组织依赖转向价值创造，最终实现个人与组织的共生共赢。bwin官网