1987年秋天，深圳南山区一间简陋的厂房里，43岁的任正非怀着忐忑不安的心情，用东拼西凑来的2.1万元人民币注册成立了华为技术有限公司。彼时的任正非或许不会想到，这家从代理香港某公司程控交换机起家的小公司，会在三十多年后成长为年营收超过8500亿元的全球通信技术巨头。

　　华为的成长轨迹堪称商业史上的传奇。从一无所有的创业公司到三分天下有其一的行业领导者，从技术跟随者到标准制定者，从中国本土企业到全球化公司，华为的每一次跨越都令人瞩目。特别是在2019年面临美国全面制裁的严峻形势下，华为不仅没有倒下，反而实现了18%的逆势增长，这种韧性和生命力让全世界为之惊叹。

　　是什么力量支撑着华为在风雨中屹立不倒，在困境中逆势而上？答案就藏在任正非经常挂在嘴边的那句话里：所有的自然资源都会枯竭，唯有文化生生不息。华为的成功，表面上看是技术创新和市场拓展的胜利，但深层次的驱动力却是其独特而强大的企业文化体系。

　　华为公司应该说是从一个非常朴实的公司成长成一个伟大公司的典型代表。跟很多公司一样，华为从一个一无所有——没有人才、没有技术、没有资金——的状态逐步走向了今天的辉煌。在这个过程中，华为是怎么走下来的？关键核心是管理，而管理的基础又是文化与价值观。

　　华为的成功可以用一个简洁的1+3模式来概括。这个1是构建了一个基础平台，即企业核心价值观平台，主要体现在以客户为中心、为客户创造价值、让为客户创造价值的奋斗者得到合理回报。除了这个基础平台之外，还有三个关键要素：第一是把握了正确的战略方向，30年来华为朝着一个城墙口冲锋，没有变化，拥有战略耐性；第二是进行了压强性投入，厚积薄发；第三是构建了合理的价值链驱动机制，解决了钱怎么发，奖金怎么分这个最核心的问题。

　　正如任正非在一次深刻的反思中所说：华为公司未来给人类留下什么？不是技术或者产品，而是两样东西，一个是华为的文化和价值观，另外一个就是华为的管理体系。这句话深刻揭示了华为成功的本质：不是靠某项技术或产品的一时领先，而是靠文化和管理体系的持续优势。

　　华为核心价值观的形成并非一蹴而就，而是经历了一个从混沌到清晰、从感性到理性的漫长过程。回顾华为的发展历程，我们可以清晰地看到一个企业文化从自发到自觉、从零散到系统的演进轨迹。

　　1987年到1992年的创业阶段，可以用口号满天飞来形容。那时的华为就像一个充满激情但缺乏章法的年轻人，各种激励性的标语层出不穷，但缺乏统一的价值观体系。这些口号虽然朴素，却蕴含着深刻的管理智慧和人生哲理。

　　板凳要坐十年冷这句话的由来颇有意思。当时有一个项目组在做交换机，九十年代的时候，交换机里面有一个电路板发货量非常巨大，每天的发货量大概10万级。项目组为了优化这个电路板的稳定性和可靠性，做了很多细致入微的工作，一个电阻一个电容地优化，每次节约可能只有一分钱，甚至连一分钱都没有。但这个项目组愿意静下心来做这种看似微不足道的优化工作。当他们写了一篇工作总结报告送到任正非那里时，任正非看完后深受感动，把题目改成了板凳要坐十年冷，主要导向就是希望全体员工都能聚焦于每次工作的细微改进，相信每一个人都做一些细小的改进，积累起来就是巨大的进步。

　　烧不死的鸟是凤凰的故事更是华为历史上的经典一幕。1996年，华为发展到一定阶段后，感觉到某些组织对公司的持续发展存在制约，于是市场部举行了一场震撼人心的集体大辞职。这不是要离开华为公司，而是各级主管辞去现有职位，迎接公司重新挑选。市场体系的各级主管同时向公司提交了两份报告：一份是述职报告，写明未来的发展规划；另一份是辞职报告，主动辞去现有职务。华为这一次不是走过场，当时就有30%的主管没有继续在原职位上任职。这种壮士断腕的勇气和自我革新的精神，正是烧不死的鸟是凤凰这句话的生动诠释。

　　胜者举杯相庆，败则拼死相救体现的是华为独特的团队文化。这句话强调的不是个人英雄主义，而是集体奋斗精神。在华为的理念中，成功了大家一起庆祝，失败了也要相互扶持，共同面对困难。这种文化氛围培养了华为员工强烈的团队意识和协作精神。

　　1992年到2000年，华为开始了规范化管理体系的构建，这一时期最重要的成果是《华为基本法》的制定。这部被誉为中国企业第一法的管理纲领，不仅是华为管理思想的集大成者，更是华为从感性管理走向理性管理的重要标志。

　　《华为基本法》的制定过程本身就是一个价值观形成和统一的过程。从1995年开始思考到1998年完成，华为用了整整三年时间进行全员大讨论。这种全员参与的方式确保了基本法不是少数人的智慧结晶，而是全体华为人的共同认知。

　　基本法的意义远远超出了条文本身。正如华为所说，定稿的时候基本上也是基本法使命完成的时候，因为三年的大讨论过程中，基本法的精神和要求基本上已经在管理行为中得到了落实。这种做法体现了华为对企业文化建设规律的深刻认识：真正的企业文化不是写在纸上的条文，而是融入血液的行为准则。

　　在基本法制定过程中，华为逐步明确了自己的使命、愿景和价值观。基本法明确提出：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。这种表述虽然还不够精炼，但已经体现了以客户为中心的核心理念。

　　1998年到2005年，华为正式启动了对核心价值观的系统思考和总结提炼。这一阶段，华为开始从企业发展的实践中总结规律，从成功和失败的经验中提炼智慧，逐步形成了系统化的价值观体系。

　　2005年，华为正式确立了包括愿景、使命和战略在内的完整价值观体系。这标志着华为企业文化建设从自发走向自觉，从感性认识上升到理性高度。华为的核心价值观最初表述为六个方面：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。

　　这六个方面的价值观体现了华为对企业经营本质的深刻理解。成就客户体现了华为的商业哲学，强调企业存在的根本目的是为客户创造价值。艰苦奋斗体现了华为的奋斗精神，强调只有通过持续的努力才能实现目标。自我批判体现了华为的进步机制，强调只有不断反思和改进才能保持活力。开放进取体现了华为的发展理念，强调要以开放的心态拥抱变化。至诚守信体现了华为的道德准则，强调诚信是企业立身之本。团队合作体现了华为的协作精神，强调集体的力量大于个人的力量。

　　2005年到2008年，伴随着华为国际市场的全面拓展，核心价值观也经历了全球化的洗礼。华为通过三年的全球员工大讨论，使价值观体系能够适应不同文化背景下的员工需求，真正成为面向全球员工的共同精神财富。

　　这一过程不仅检验了华为价值观的普适性，也进一步丰富和完善了其内涵。华为发现，虽然不同文化背景的员工对价值观的理解和表达方式可能不同，但对其核心精神的认同是一致的。这种跨文化的认同验证了华为价值观的普世价值。

　　在国际化过程中，华为进一步将核心价值观精炼为三句话：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。这种表述更加简洁明了，便于不同文化背景的员工理解和记忆。

　　更有趣的是，在海外市场的实践中，不同文化背景的员工对这三句话的理解又进一步收敛，最终凝聚为一句话：多劳多得。这种从复杂到简单、从抽象到具体的演进过程，体现了华为价值观既具有深刻的哲学内涵，又具有朴素的实践指导意义。

　　2008年到2011年，华为开始系统总结管理体系和管理哲学，这一阶段的重要成果是形成了著名的管理三大体系。《以客户为中心》解决业务管理问题，回答了业务怎么管的问题。《以奋斗者为本》解决人力资源管理问题，回答了人怎么管的问题。《价值为纲》解决财经体系管理问题，回答了钱怎么管的问题。

　　这三本书的出版，标志着华为完成了从哲学到实践、再从实践提炼哲学的完整循环，实现了管理思想的系统化和体系化。华为的价值观不再是空洞的口号，而是有着深厚实践基础和理论支撑的管理哲学。

　　从口号满天飞到系统化的价值观体系，华为用了近二十年的时间。这个过程充分说明，优秀的企业文化不是一朝一夕形成的，而是在长期的实践中逐步积淀和升华的。华为价值观的形成过程，为我们提供了企业文化建设的宝贵经验：文化建设必须与企业发展实践相结合，必须经过全员参与和长期积淀，必须在传承中发展、在发展中创新。

　　华为的核心价值观以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，看似简单朴素的三句话，实则蕴含着深刻的商业哲学和管理智慧。这三句话不是孤立存在的，而是构成了一个有机的整体，既是华为的世界观，也是其方法论，更是企业判断是非、处理内外部关系、进行利益分配的根本准则。

　　以客户为中心体现了华为独特的利他主义商业哲学，这一理念的核心在于，华为明确将客户价值置于企业自身利益之上，认为只有成就客户才能成就华为。这种价值取向在商业实践中具有革命性意义，它颠覆了传统的以股东利益最大化为目标的企业经营理念。

　　华为对以客户为中心的理解和实践有着独特的深度和广度。首先，华为不认可商业领域广为流传的二八定律。按照二八定律，企业应该把80%的精力放在20%的大客户身上，因为这20%的客户贡献了80%的收入。但华为认为，这种做法虽然在短期内可能有效，但从长远来看是有害的，因为它会导致企业忽视普通客户的需求，最终失去市场基础。

　　华为坚持重视普遍客户关系的做法，不仅关注大客户，也重视中小客户的需求。这种做法的背后是华为对市场发展规律的深刻认识：今天的小客户可能是明天的大客户，今天被忽视的市场可能是明天的主流市场。华为在农村市场的成功就是这种理念的生动体现。当其他厂商都把目光聚焦在大城市的时候，华为却深入到偏远的农村地区，为那些被忽视的客户提供服务，最终在农村市场建立了强大的竞争优势。

　　其次，华为把客户要求放在首位，以宗教般的虔诚感动客户。任正非经常用宗教般的虔诚来形容华为对客户的态度，这不是夸张的修辞，而是华为文化的真实写照。在华为，有一个广为流传的故事：一位华为员工为了及时响应客户需求，在大雪天里徒步几十公里赶到客户现场，最终解决了客户的紧急问题。这种超越商业交易的服务精神，正是华为以客户为中心理念的具体体现。

　　华为还要求员工无论何种状况都要始终微笑面对客户，体现尊重和诚意。这种要求看似简单，实则体现了华为对客户关系本质的深刻理解。在华为看来，客户不仅是商业伙伴，更是企业发展的根本依托。只有真正尊重客户、理解客户、服务客户，企业才能获得持续发展的动力。

　　再次，华为以客户价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都以客户的满意程度作为评价依据。这种评价体系的建立，使华为的所有经营活动都围绕客户价值展开。华为的产品开发不是基于技术导向，而是基于客户需求导向；华为的市场策略不是基于竞争导向，而是基于客户价值导向；华为的组织设计不是基于内部便利，而是基于客户服务效率。

　　任正非曾经形象地要求员工面对着客户对着老板，这句话虽然表达方式比较直白，但深刻体现了华为价值观的彻底性。他甚至规定，在与客户会面时，一定要让客户先走，体现对客户的尊重。这些看似细微的行为准则，实际上深刻体现了华为价值观的一致性和彻底性。

　　以奋斗者为本解决的是企业内部的价值创造和分配问题，这一理念明确回答了三个根本问题：钱从哪里来？是谁赚的？应该怎么分？华为的答案是：价值由奋斗者创造，奋斗者应该得到合理的回报。

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　　华为对奋斗者的定义有着明确的标准。奋斗者不是简单的加班者，不是盲目的执行者，而是那些为客户、为公司创造价值，并且具有持续改进意愿和能力的员工。华为认为，真正的奋斗者应该具备三个特征：第一是有强烈的使命感和责任心，能够主动承担工作责任；第二是有持续学习和改进的能力，能够在工作中不断提升自己；第三是有团队合作精神，能够与他人协作完成共同目标。

　　华为的价值分配逻辑具有鲜明的导向性。它强调贡献导向而非关系导向，以结果为评价标准而非过程要素。在华为的管理实践中，员工能否获得更好的分配和认可，首先看的是贡献大小，而不是与领导的关系好坏，不是工作年限的长短，也不是学历的高低。这种机制有效避免了企业内部的政治化倾向，形成了以业绩为导向的良性竞争环境。

　　华为有一个著名的原则：不让雷锋吃亏，不让雷锋穿破袜子。这个原则的含义是，那些为企业创造价值、具有奉献精神的员工，不仅要在精神上得到认可，更要在物质上得到相应的回报。华为通过股权激励、奖金分配、职业发展等多种方式，确保奋斗者能够分享企业发展的成果。

　　与此同时，华为每年坚持铲除平庸5%的做法，对不努力、做平庸事情的员工进行淘汰。这种做法看似严苛，实则体现了华为对奋斗文化的坚持。华为认为，如果让平庸者和奋斗者享受同样的待遇，就会形成劣币驱逐良币的效应，最终损害整个组织的活力。

　　华为的人力资源管理有一个独特的理念：人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。这意味着华为更关注员工能力的提升和价值的创造，而不是简单的成本控制。华为每年投入大量资源用于员工培训和发展，目的就是要让员工在为公司创造价值的同时，也实现自身价值的提升。

　　长期坚持艰苦奋斗既是华为实现以客户为中心的手段和途径，也是保持企业创造价值源泉持续活力的根本保证。这一理念强调的不仅是物质层面的艰苦，更是精神层面的奋斗意志和进取精神。

　　华为的艰苦奋斗精神具有鲜明的时代特征和深刻的内涵变化。在创业初期，这种精神更多体现为物质条件的艰苦和创业环境的恶劣。那时的华为员工经常加班到深夜，在简陋的办公环境中埋头苦干，用最少的资源做最多的事情。这种物质层面的艰苦奋斗为华为的起步和发展奠定了坚实基础。

　　随着企业的发展壮大，艰苦奋斗的内涵也在不断丰富和发展。任正非曾经深刻阐述过艰苦奋斗的新内涵：我们提倡的艰苦奋斗不是指物质上的艰苦，而是指精神上的艰苦奋斗。这种精神层面的艰苦奋斗体现为对完美的不懈追求、对创新的持续投入、对自我的严格要求。

　　华为的艰苦奋斗精神还体现在对长期主义的坚持上。在一个浮躁的时代，华为能够保持战略定力，30年来朝着一个城墙口冲锋，这种坚持本身就是艰苦奋斗精神的体现。华为在研发上的巨额投入，在人才培养上的长期投资，在市场开拓上的持续努力，都体现了这种长期主义的艰苦奋斗精神。

　　华为的艰苦奋斗还体现在面对困难和挫折时的坚韧品格上。2019年华为面临美国全面制裁时，任正非没有选择妥协或退缩，而是号召全体员工要有烧不死的鸟是凤凰的精神，在困境中寻找机会，在压力下实现突破。这种在逆境中的坚持和奋斗，正是华为艰苦奋斗精神的生动体现。

　　华为核心价值观的三个组成部分并非孤立存在，而是构成了一个有机的整体，形成了完美的商业逻辑闭环。以客户为中心描述了华为艰苦奋斗的方向，明确了企业努力的目标是为客户创造价值。长期坚持艰苦奋斗是实现以客户为中心的手段和途径，体现了华为实现目标的方式和态度。以奋斗者为本则是要使企业创造价值的源泉持续保持活力和内在动力，解决了持续奋斗的激励机制问题。

　　这三者之间形成了一个完整的闭环：通过艰苦奋斗为客户创造价值，通过为客户创造价值实现企业发展，通过合理的价值分配激励奋斗者继续为客户创造更大价值。这种逻辑关系不仅在理论上自洽，在实践中也得到了充分验证，成为华为持续成长的重要保证。

　　正是这种三位一体的价值观体系，使华为在面对各种挑战时都能保持定力，在复杂的商业环境中始终把握正确的方向。无论是技术路线的选择，还是市场策略的制定，无论是人才的培养，还是资源的配置，华为都能够以这三句话为准绳，做出正确的判断和决策。

　　华为深刻认识到，再好的价值观如果不能有效落地，就只能是墙上的标语和口号。正如任正非所说：思想和文化是最大的管理权。但思想和文化要发挥作用，必须要有有效的落地机制。华为在价值观建设过程中，特别注重构建系统性的落地机制，确保价值观能够真正转化为员工的自觉行为和企业的管理实践。

　　华为价值观落地的第一个重要机制是通过广泛的讨论辩论来达成共识。这种参与式的管理方式确保了价值观不是自上而下的强制灌输，而是全员参与、共同认同的结果。华为坚信，只有经过充分讨论和辩论的价值观，才能真正深入人心，成为员工的自觉行为。

　　华为的讨论辩论机制有着独特的操作方式。以任正非的讲话为例，他会先写出一些纲领性的要求，然后发给一级管理团队讨论修改完善。由于要修改完善，管理者就必须认真理解、认真阅读、认真修改，这个过程本身就是一次深度的学习和认同过程。管理者不是被动地接受任正非的观点，而是要主动思考、积极参与，在修改完善的过程中加深理解，形成认同。

　　在一级管理团队修改的基础上，任正非会向全体员工发表讲话，讲完后再发给更广泛的管理团队进行修改和完善。这又是一次更大范围的认真讨论、理解、修改、补充和完善过程。通过这种层层递进的讨论方式，华为确保了每个管理者都能深入理解价值观的内涵和要求。

　　《华为基本法》的制定过程是这种参与式管理的典型体现。从1995年开始制定到1998年定稿，华为进行了长达三年的全员大讨论。在这个过程中，华为的每一个员工都有机会参与讨论，发表自己的观点和建议。这种全员参与的方式不仅提高了基本法的科学性和可操作性，更重要的是培养了员工的认同感和主人翁意识。

　　正如华为所说，定稿的时候基本上也是基本法使命完成的时候，因为三年的大讨论过程中，基本法的精神和要求基本上已经在管理行为中得到了落实。这种做法的深层逻辑在于，华为认识到任何一个人的智慧都是有限的，再完美的设计都可能被别人找到可以抵触的地方。只有让大家参与进来讨论，才能真正形成共识，才能确保执行的有效性。

　　华为还通过专题辩论赛的方式来深化员工对价值观的理解。新员工入职后，会参加各种形式的价值观主题辩论赛，通过正反两方的激烈辩论，让新员工理解价值观的来龙去脉和真正内涵。这种辩论不是为了分出胜负，而是为了在思辨的过程中加深理解，形成认同。

　　华为价值观落地的第二个重要机制是通过制度来固化价值观，使其成为员工的行为习惯。华为深刻认识到，虽然自律是实现管理的最低成本方式，但自律总是干不过他律。因此，必须通过完善的制度体系来约束和引导员工行为，让价值观要求变成制度规范，让制度规范变成行为习惯。

　　华为的制度固化主要体现在几个方面。首先是流程的完善。华为建立了覆盖各个业务领域的标准化流程，确保价值观要求能够在具体的工作流程中得到体现。比如，在产品开发流程中，华为明确规定必须以客户需求为导向，每个开发阶段都要进行客户需求验证。在市场拓展流程中，华为要求必须深入了解客户需求，提供超越客户期望的服务。

　　其次是规则的制定。华为制定了详细的行为规范和管理制度，明确了什么是被鼓励的行为，什么是被禁止的行为。比如，华为明确规定，员工在与客户接触时必须遵循的行为准则，包括着装要求、言谈举止、服务态度等。这些看似细微的规定，实际上都是价值观要求的具体化。

　　再次是监控机制的落实。华为建立了完善的监督检查体系，确保制度能够得到有效执行。华为的内部审计不仅关注财务合规，更关注价值观的执行情况。华为还建立了360度评价体系，不仅评价员工的业绩表现，更评价其价值观的践行情况。

　　在激励机制方面，华为构建了与价值观相匹配的评价体系和分配制度。华为的绩效评价不仅看结果，更看过程中是否体现了价值观要求。一个员工即使业绩很好，但如果在工作中违背了价值观要求，也不会得到认可和奖励。相反，那些在困难条件下坚持价值观要求的员工，即使短期业绩不够突出，也会得到公司的认可和支持。

　　华为的薪酬分配体系也充分体现了价值观导向。华为坚持向奋斗者倾斜，向为客户创造价值的员工倾斜，通过物质激励来强化价值观导向。华为的股权激励计划覆盖了大部分员工，让员工能够分享企业发展的成果，这种做法有效地将员工的个人利益与企业的长远发展结合起来。

　　华为价值观落地的第三个重要机制是营造浓厚的文化氛围。华为深刻认识到，人是群体动物，大都有随大流的习惯，容易受到他人行为的影响。因此，营造良好的文化氛围对于价值观的落地具有重要意义。

　　华为的文化氛围营造主要通过三个层面来实现：领导以身作则、老员工持续改进、新员工在环境中成长。

　　领导以身作则是文化氛围营造的关键。各级干部是企业文化和价值观的化身，员工天天看着领导的行为，如果领导都不执行价值观要求，员工就更不会执行。因此，华为特别强调领导干部要成为价值观的模范践行者。

　　任正非在这方面为全公司树立了榜样。在体现以客户为中心方面，任正非经常独来独往，不需要内部员工陪同。他认为员工应该把更多精力放在面向客户上，他说：员工应该面对着客户对着老板，如果把客户确实能满足了，为客户创造价值，你回到公司踢他两脚都可以。这种表达虽然幽默，但深刻体现了华为对客户价值的重视。

　　在员工关怀方面，任正非更是身体力行。他承诺只要他能走得动，就会到艰苦地区去看望员工，到战争瘟疫地区看望员工。他说：如果我贪生怕死，何来让大家在这里英勇奋斗。2019年华为面临美国制裁时，任正非没有选择躲避，而是主动站出来接受媒体采访，为员工鼓劲打气，这种担当精神深深感动了全体华为人。

　　老员工的持续改进是文化氛围营造的重要环节。华为每年坚持铲除平庸5%的做法，要求老员工必须持续不断改进，不断改进就会成为习惯。这种做法不仅保持了组织的活力，也形成了持续进步的文化导向。在华为，没有人可以躺在过去的功劳簿上睡大觉，每个人都必须持续学习、持续改进、持续创造价值。

　　新员工的培养是文化氛围营造的基础工程。华为通过全真案例教学、与价值观一致的影片观看、文化主题研讨和专题辞论赛等方式，让新员工理解华为价值观的来龙去脉和真正内涵。华为还为新员工安排了经验丰富的导师，通过一对一的指导帮助新员工快速融入华为文化。

　　华为的新员工培训有一个独特的环节，就是要求新员工写一份为什么选择华为的心得体会。通过这种方式，新员工不仅要思考自己的职业选择，更要思考华为的价值观是否与自己的价值观相匹配。这种做法有效地筛选了那些真正认同华为价值观的员工，也帮助新员工更好地理解和接受华为文化。

　　通过这三个方面的系统性实践，华为成功地将抽象的价值观转化为具体的行为准则和管理实践，形成了独特而有效的价值观落地机制。这种机制不仅确保了价值观的有效传承，也为华为的持续发展提供了强大的文化支撑。正如任正非所说：华为能够走到今天，靠的不是某个人的聪明才智，而是全体华为人对核心价值观的坚定信念和自觉践行。

　　华为的企业文化在外界看来具有鲜明的特色，常被概括为狼性文化或艰苦奋斗文化。但实际上，华为文化的本质特征是一种融合了狼性精神、自我批判意识和清教徒品格的复合型文化体系。这种文化特征不仅体现了华为独特的企业个性，也为其持续发展提供了强大的精神动力。

　　华为的狼性文化并非华为自己的标榜，而是外界对其奋斗精神的形象概括。任正非曾经解释过狼性文化的三个核心特征：敏锐的嗅觉、不屈不挠的进攻精神和群体奋斗意识。

　　敏锐的嗅觉在华为的发展历程中得到了充分体现。早在上世纪九十年代，当大多数中国企业还在做简单的贸易代理时，华为就敏锐地意识到技术自主研发的重要性，开始投入巨资进行研发。当其他企业还在争夺城市市场时，华为就率先进入了农村市场。当国内市场竞争日趋激烈时，华为又率先走出国门，开拓海外市场。这种对市场机会的敏锐感知和前瞻性判断，正是华为狼性文化的重要体现。

　　不屈不挠的进攻精神体现在华为面对困难和挑战时的坚韧品格上。2000年互联网泡沫破灭时，华为没有跟风转向，而是坚持在通信领域深耕。2008年金融危机时，华为没有收缩投资，而是加大了研发投入。2019年面临美国制裁时，华为没有选择妥协，而是迎难而上，在备胎基础上构建了自己的生态体系。这种在困境中的坚持和奋斗，正是华为进攻精神的生动体现。

　　群体奋斗意识体现在华为强调团队协作和集体利益的文化传统上。华为有一个著名的口号：胜则举杯相庆，败则拼死相救。这句话深刻体现了华为的团队精神：成功了大家一起分享，失败了相互扶持。在华为的历史上，有无数这样的例子：当某个项目遇到困难时，其他部门会主动提供支持；当某个员工遇到挫折时，同事们会伸出援手。这种群体奋斗精神使华为能够凝聚起强大的组织力量。

　　随着华为的发展壮大，狼性文化也在不断演变和升华。早期的华为狼性文化更多体现为适应创业环境的欲望驱动和竞争意识，具有较强的攻击性和扩张性。随着企业的成熟，华为的狼性文化逐渐向更加理性和可持续的方向发展，更多地体现为专业精神、创新能力和全球视野。今天的华为狼性文化，已经从单纯的野性进化为理性的专业性，从盲目的攻击性进化为有序的进取性。

　　自我批判是华为文化的另一个重要特征，也是华为持续进步的重要动力源泉。任正非曾经说过：经历了十年发展的华为，开始从幼稚走向成熟。开始明白，一个企业长治久安的基础，是它的核心价值观被接班人确认，接班人具有自我批判能力。

　　华为的自我批判文化有着明确的规则和边界。首先是不搞人人过关，不发动群众，这与的做法截然不同。华为的自我批判更多的是自我反思和自我改进，而不是相互攻击和相互批评。其次是强调自我批判而不是相互批评，因为批评不好把握适度，容易产生负面效果。

　　任正非喜欢用鸡毛掸子来比喻自我批判的作用。他认为，自我批判就像鸡毛掸子一样，能够及时清除思想上的灰尘，保持头脑的清醒和理性。这种自我批判不是自卑的表现，而是强者的品格，只有强者才敢于面对自己的不足，才有勇气进行自我超越。

　　华为的自我批判文化在实践中有着丰富的表现形式。在个人层面，华为鼓励员工进行自我反思，不断总结经验教训，持续改进工作方法。华为有一个传统，就是每个项目结束后都要进行复盘，不管成功还是失败，都要认真总结经验教训。在团队层面，华为定期组织各种形式的自我批判会议，让团队成员坦诚地交流工作中的问题和不足。在组织层面，华为建立了系统的自我批判机制，通过制度化的方式确保自我批判文化的传承和发展。

　　华为的自我批判还体现在对成功的理性认识上。华为从来不因为取得的成绩而沾沾自喜，而是时刻保持危机意识。任正非经常说：华为离死亡只有十八个月，这种危机意识促使华为不断进行自我批判和自我改进。正是这种对成功的理性态度，使华为能够在成功中保持清醒，在顺境中保持进取。

　　华为文化的第三个重要特征是清教徒精神的融入。清教徒精神强调使命感、工匠精神、集体主义和团队合作，这些精神特质与华为的企业文化高度契合，形成了独特的文化融合。

　　使命精神体现在华为对企业使命的执着追求上。华为始终坚持把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界的使命，不管个人目标多么不清晰，这个使命始终是华为前进的方向。这种使命精神使华为能够超越短期利益的考量，着眼于长远发展和社会价值的创造。

　　工匠精神体现在华为对产品和服务质量的极致追求上。华为倡导亲力亲为的工匠精神，要求把每项工作都做到极致。从板凳要坐十年冷的专注精神，到对产品细节的精益求精，华为始终保持着工匠般的专业态度和品质追求。华为的研发人员经常为了一个技术细节而反复试验，为了一个产品的完美而通宵达旦，这种工匠精神正是华为产品质量的重要保证。

　　集体精神体现在华为把集体利益置于个人利益之上的价值取向上。华为强调个人利益服从集体利益，集体利益永远在第一位。这种集体精神不仅体现在利益分配上，也体现在决策制定和行为选择上。在华为，没有人可以为了个人利益而损害集体利益，没有人可以脱离集体而单独行动。

　　团队合作精神体现在华为强调协同作战和集体智慧的管理理念上。华为认为，现代企业的竞争已经不是个人英雄主义的时代，而是团队协作的时代。只有通过有效的团队合作，才能在复杂的市场环境中取得成功。华为的组织架构设计、流程制度安排、激励机制设置，都充分体现了对团队合作的重视。

　　华为核心价值观的成功落地和有效践行，不仅为华为自身的持续发展提供了强大动力，也为其他企业的文化建设提供了宝贵经验和深刻启示。华为的实践证明，优秀的企业文化和核心价值观是企业基业长青的重要保证，是企业在复杂多变的市场环境中保持竞争优势的核心要素。

　　华为从1987年创立至今，经历了近四十年的发展历程，从一个小型贸易公司成长为全球领先的ICT解决方案提供商。在这个过程中，华为面临过无数次的挑战和考验，包括技术封锁、市场竞争、金融危机、贸易摩擦等各种困难。但华为始终能够化危为机，在困境中实现突破，其根本原因就在于强大的企业文化和核心价值观提供了持续的精神动力。

　　特别是在2019年面临美国制裁的严峻形势下，华为依然实现了18%的业务增长，营收规模达到8500亿元左右。这一成绩的取得，充分体现了华为文化的强大韧性和价值观的巨大威力。正如任正非所说，华为能够在逆境中保持增长，关键在于全体员工对核心价值观的坚定信念和自觉践行。

　　华为的成功实践表明，企业文化不是虚无缥缈的概念，而是实实在在的生产力。优秀的企业文化能够激发员工的内在动力，提升组织的凝聚力和战斗力，增强企业的抗风险能力和可持续发展能力。华为正是通过持续的文化建设和价值观践行，构建了独特的竞争优势，实现了从跟随者到领导者的华丽转身。

　　华为核心价值观的成功实践，为其他企业的文化建设提供了重要的借鉴意义。首先，企业文化建设必须与企业的发展战略和商业模式相匹配。华为的以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，既体现了其商业哲学，也指导了其管理实践，形成了文化与战略的有机统一。

　　其次，企业文化建设必须注重系统性和一致性。华为的价值观不是孤立的口号，而是一个完整的体系，从理念层到制度层，从行为层到物质层，都体现了价值观的要求。这种系统性的文化建设，确保了价值观能够真正落地生根。

　　再次，企业文化建设必须坚持长期主义。华为的价值观形成经历了近二十年的时间，从混沌到清晰，从感性到理性，体现了文化建设的长期性和渐进性。企业不能指望通过短期的培训或宣传就能建立起强大的企业文化，必须持之以恒，久久为功。

　　最后，企业文化建设必须注重实践性和可操作性。华为不仅有价值观的理念表述，更有具体的行为准则和管理制度，通过制度化的方式确保价值观的有效执行。这种将抽象理念转化为具体行为的做法，值得其他企业学习借鉴。

　　通过对华为核心价值观落地和践行的深入分析，我们可以总结出企业文化建设的一些普遍规律。第一，企业文化必须源于企业的实践，体现企业的特色。华为的价值观不是从书本上抄来的，而是从三十多年的发展实践中总结提炼出来的，具有鲜明的华为特色和深厚的实践基础。

　　第二，企业文化必须得到全员的认同和参与。华为通过广泛的讨论辩论来形成价值观共识，通过全员参与来推动文化建设，体现了文化建设的民主性和参与性。只有得到全员认同的文化，才能真正发挥作用。

　　第三，企业文化必须与管理实践相结合。华为不仅有文化理念，更有配套的管理制度和激励机制，通过管理实践来体现和强化文化要求。文化与管理的有机结合，是企业文化发挥作用的重要保证。

　　第四，企业文化必须在传承中发展，在发展中创新。华为的价值观在不同发展阶段都有新的内涵和表现形式，既保持了核心理念的稳定性，又体现了时代发展的要求。这种传承与创新的统一，是企业文化保持活力的重要源泉。

　　华为核心价值观的落地和践行，是中国企业文化建设的成功典范，也是现代企业管理的重要创新。华为的实践告诉我们，优秀的企业文化不是天生的，而是在长期的实践中培育和塑造出来的；企业文化的作用不是虚幻的，而是实实在在的生产力和竞争力。

　　回顾华为三十多年的发展历程，我们可以清晰地看到，正是因为有了强大的企业文化作为支撑，华为才能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，在复杂的国际环境中稳步前行。华为的成功不是偶然的，而是必然的，因为它找到了企业持续发展的根本规律，构建了基业长青的文化基因。

　　在新的历史条件下，中国企业要实现高质量发展，必须更加重视企业文化建设，更加注重核心价值观的培育和践行。华为的经验表明，只有建立起与企业发展战略相匹配、与时代发展要求相适应的企业文化，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，才能实现基业长青的发展目标。

　　华为核心价值观的成功实践，不仅为华为自身的发展提供了强大支撑，也为中国企业的文化建设提供了宝贵经验。我们相信，随着更多企业对文化建设重要性认识的不断深化，中国企业的文化软实力将不断提升，中国企业的国际竞争力也将不断增强。

　　正如任正非所说：华为公司未来给人类留下什么？不是技术或者产品，而是两样东西，一个是华为的文化和价值观，另外一个就是华为的管理体系。这句话深刻揭示了华为成功的本质，也为我们指明了企业发展的方向。华为的今天，就是中国企业的明天。让我们从华为的成功实践中汲取智慧和力量，共同推动中国企业文化建设迈上新的台阶。

　　蓝血研究院，以“赋能中国企业打胜仗”为使命，经融合华为、IBM等标杆企业的管理思想和最佳实践，创立了独有的“六驱马车”价值驱动力理论模型，形成适用于中国企业的方法论和管理工具。方向主要包括：战略规划、组织变革、市场营销、人力资源、业财融合、流程管理等六个领域。