本文是“三项制度改革”系列文章“展望”篇的第一篇，将探讨如何立足“十五五”人力资源规划，谋划和推进未来的三改工作，回应发展所需。

　　三项制度改革一直在路上，其具体内涵和工作内容在持续变化。面向未来，推动三改工作取得新突破，要把握两个关键：

　　中智咨询认为，在当前国企改革收官、“十五五”战略规划谋篇布局的关键阶段，三改上接业务战略的最佳切入点，正是将改革要求系统融入“十五五”人力资源规bwin官网划，实现改革与发展的同频共振。

　　2025年是国企改革深化提升行动的收官之年，2024年底各地、各央企已平均完成70％以上的主体改革任务，预计在今年年底全面扫尾提升，高质量收官。

　　同时，国资委正在开展新一轮国资国企改革方案研究，面向新时代新征程推进中国式现代化，进一步解决制约国企高质量发展的深层次体制机制难题。

　　2026年将迎来“十五五”战略布局的新起点，各国央企正积极开展战略规划研究编制工作。

　　“十五五”规划与新一轮国企改革起点一致。在规划中，增强核心功能、提升核心竞争力仍然是重要课题，优化人才队伍建设和管理将发挥支撑作用。

　　近年来，国资委突出强调三改的基础性作用，要求中央企业将其从国企改革中拎出来，作为独立专项工作推进，定期制定专项行动方案。这使得企业改革目标举措颗粒度更细，责任更加明确，落实更具操作性。

　　2025年，国资委发布新版三项制度改革指导意见，为国企新阶段三改指明方向。相比2016年的搭体系、建制度，现阶段着重问题导向下的提质量、优管理，更加强调人力资源规划的引领作用，更加聚焦改革中的关键因素和关键人群。

　　面向未来，企业三改既要把握时代战略要求和企业实际问题，又要着眼脚下路，持续细化改革路径，提升改革工作的系统性、精准性。

　　在当下的改革交汇节点，“十五五”人力资源规划工作成为一个审视三改、贯彻三改的契机。

　　三改工作与人力资源规划在内容上存在部分重合，两者都涉及人力资源管理机制优化，涵盖招聘与配置、绩效与考核、分配与激励、培训与发展、员工关系等模块。

　　三改以提升组织效率和活力为核心，自成一个较为完整的管理优化框架。人力资源规划则从企业战略视角对这个框架进行适配升级，重新审视三改的定位与路径，确保改革举措与企业发展目标紧密衔接。

　　同时，人力资源规划也是长期改革行动的组成部分，通过战略解码、需求预测和结构优化，做出符合三改要求的科学用工规划，实现人才精准配置。

　　由此可见，人力资源规划既能校准改革方向，又能助力企业在顶层设计层面发挥改革的杠杆效应，充分撬动人力资源效能。

　　三改与十五五人力资源规划都是需要全集团协同推进的系统性工程，只有紧密围绕业务实际，才能有效支撑企业战略发展，这绝非人力资源部门能够单独完成的任务。

　　人力资源规划作为企业战略规划的重要组成部分，已在企业内部形成广泛共识：必须建立跨部门工作小组机制，促进业务部门与职能部门的深度交流。

　　三改可以充分利用规划工作现成的共建共创平台，将相关议题纳入设计讨论环节，并且共用执行网络，以避免重复组织工作，显著提升整体改革效率。

　　在“十五五”人力资源规划的目标体系中，融入三改提出的改革目标，并在改革目标的设计上，理清战略方向、对齐度量指标、找准实施节奏，为深化三改打通自上而下、有高度且可落实的战略通道。

　　在人力资源规划中审视、明确三改的战略方向：系统分析企业战略愿景与业务特征，科学选取匹配的效率与活力目标，确定需重点优化的管理机制，精准把握“十五五”期间的核心发展诉求。

　　例如，若某充分市场竞争的高科技企业战略定位为“建设世界一流企业”，则着重关注“创新领先”这一维度，规划中的三改目标需对标世界级标杆企业，考虑人工成本利润率等指标，优先在创新人才引入、激励等方面做好机制保障，为创新能力增长提供支撑。

　　建议优先沿用原有专项行动方案指标。将劳动生产率、制度完善率等三改一直以来跟踪的关键指标，纳入人力资源规划的目标里程碑，从而确保改革工作的延续性，为后续通过规划自上而下贯彻落实三改打好基础。

　　规划拟定递进的三改阶段性目标。在规划中，系统评估上一阶段三改目标的完成情况，结合对未来行业趋势、政策环境及企业内部变革需求的判断，划分可衡量、递进式的分阶段目标，确保改革与发展同步深化。

　　在人力资源规划的关键举措设计中，想清楚三改未来要做什么，如何因企制宜部署政策要求的重点任务。先在规划中明确改革举措大方向，未来再通过更小周期的专项行动方案进行细化、补充和落实。

　　这既包括改革不彻底的问题，如历史遗留的干部身份管理、低效益子企业用工总量管控不力等；也包括因改革方法不当产生的新问题，如末等调整和不胜任退出中简单按比例“一刀切”、退出标准与渠道不清晰等。

　　在规划的举措中重点解决这些问题，使三改更加聚焦痛点难点，实现关键环节的突破。

　　人力资源规划会紧密围绕业务需求，对于经营管理、专业技术和技能等类型人才，统筹明确各业务板块未来五年所需的总量、结构和质量。

　　有了清晰的人才队伍画像，才能更有针对性地设计“能上能下、能进能出”的改革举措。

　　例如，明确企业所需高层次人才类型，进而采用弹性用工、协议薪酬等灵活机制，并强化校企合作、行业猎聘等引进渠道；明确干部标准，建立基于战略的胜任力模型和选拔导向，设计班子运行评价模型以优化团队配置。

　　规划不仅要在目标体系中设定效率活力指标，更要在关键举措中体现按战略需求分配资源的管理思路，以及积极健康的企业文化。

　　组织资源配置匹配业务发展：考虑未来业务发展和结构调整，引导基于业务价值链来调整组织架构，合并冗余职能，强化核心业务功能。针对新兴业务，鼓励试点敏捷型、项目型组织等新模式，提升运营速度。

　　人力资源配置支撑战略需求：根据因事设岗、高效运作等原则，结合专业领域、工作复杂度及工作量，初步核定岗位编制，避免人浮于事或资源不足。对建立内部人才市场做出安排，引导员工向缺员单位、战略性新兴产业和未来产业流动。

　　薪酬资源配置强化价值导向：要求强化业绩导向，在绩效考核全覆盖基础上，进一步优化管理体系，提高经营责任的穿透度，建立“自上而下”贯穿式考核激励体系（详情参考）。同时，明确规定向核心领域人才（如高精尖缺科技创新人才、技能人才）倾斜激励资源，保障其合理收入，驱动价值创造。

　　在三改设计执行的过程中，以人力资源规划的组织保障体系为基础，加强横纵向协同，争取事半功倍。

　　业务支撑：与业务部门合作，开展痛点需求调研与任务设计论证，并推动改革任务的分配与执行。

　　资源投入：协同财务部，优化经营绩效考核、薪酬总额预算管理，确保激励资源精准投放。

　　向上对接：与董事会薪酬与考核委员会协同，完善经理层成员任期制与契约化管理；提交经理层审定三改行动方案与执行计划等。

　　向下传导：与各权属单位建立定期监督和沟通机制，确保改革目标层层分解落实。

　　在人力资源规划立体化的执行网络内，制定短期的改革路径图和重点任务清单，明确目标和关键里程碑，以及可操作的阶段性任务，确保每项工作都有明确的标的、时间节点和责任主体。

　　新三改行动方案应与“十五五”人力资源规划的考核目标部分一致。同时，与规划相比，三改行动方案周期更短、评价维度更细，可开展年度或其他阶段性评估，将其作为跟踪人力资源管理机制建设情况的抓手。

　　评估不卷数据，而是及时监测管理机制优化进展，包括员工市场化退出情况、考核强制分布执行情况等，并形成“发现问题-分析原因-优化举措-跟踪改进”的完整闭环（，从而针对性调整下一阶段人力资源工作重点。